Nouvelle mode impulsée par les consultants ou au contraire, une opportunité de transformation et de progrès durable pour les DSI ?

Une méthode de management
Le Lean est devenu plus qu’un sujet de discussion. En quelques années, le vocabulaire et les pratiques de l’entreprise se sont enrichis de termes à consonance ou anglaise. Certains présentent le Lean comme une boîte à outils, un moyen pour réduire les gaspillages et les coûts, voire les effectifs. D’autres le considèrent comme une philosophie…

le Lean peut également être considéré comme une méthode de management, visant à améliorer durablement la performance, en s’appuyant sur le développement des collaborateurs. Il ne s’agit donc pas d’une démarche philanthropique, car l’objectif est l’excellence opérationnelle. Parmi ses valeurs ajoutées : son levier d’action sur le développement des compétences des collaborateurs.

Un état d’esprit
Les managers qui ont choisi d’implémenter le Lean partagent a minima une vision et des pratiques sur trois sujets :
La performance, utilisée pour qualifier l’utilisation des ressources d’une entité. Ce qui intéresse le manager Lean, ce n’est pas l’allocation des ressources, mais la gestion d’un flux au service des clients. Le flux appréhendé de bout en bout sera performant s’il peut répondre et s’adapter aux attentes des clients. Le manager peut aussi bien s’inquiéter localement de voir une ressource inoccupée ou de s’intéresser à ce qui crée ou ne crée pas de valeur pour le client.

L’information : pour comprendre, piloter et prendre la meilleure décision, le manager se rassure souvent en analysant quantité d’informations. Le manager Lean va surtout mettre l’accent sur le partage et la transparence des informations nécessaires au bon fonctionnement des équipes pour travailler. Convaincu que les rapports et les chiffres ne reflètent qu’une partie de la réalité, il va de plus privilégier la connaissance du terrain, le contact et les échanges avec les collaborateurs.

L’apprentissage : quand un manager souhaite faire monter en compétences son équipe, il a tendance usuellement à définir des plans de formation, dont l’exécution sera confiée à des spécialistes. De façon plus proactive, le manager Lean se fixe pour objectif d’ancrer au maximum l’apprentissage au coeur de son organisation.

Dans le premier cas, le développement des collaborateurs est géré individuellement et externalisé à des organismes internes ou externes. Dans le second cas, l’apprentissage fait partie intégrante du fonctionnement de l’équipe, sous l’impulsion du manager. Le manager est responsable de rendre ses équipes autonomes, par la pratique de l’amélioration continue et par sa capacité à transmettre ses savoir-faire et savoir-être.
Une solution managériale pour répondre aux enjeux business
Les managers IT en charge des développements et du delivery des services doivent-ils s’intéresser au Lean ? Ont-ils intérêt à adopter l’état d’esprit Lean ? Certainement, parce que le Lean apporte des réponses concrètes et pragmatiques aux enjeux clés des managers IT : satisfaction des utilisateurs, travail en équipe, motivation et autonomie des collaborateurs.

Que demande-t-on aux managers IT en termes de performance ? Doivent-ils se préoccuper en priorité d’optimiser leurs ressources ou bien doivent-ils en priorité créer de la valeur pour leurs clients ?

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À l’évidence, nous vivons depuis quelques années une transition du premier modèle vers le second. La satisfaction des utilisateurs et son évolution sont devenues l’une des préoccupations majeures des DSI. Pour y répondre, les DSI ont transformé leur organisation et leur modèle industriel.

En parallèle, elles doivent renouveler leur mode de management. Le Lean, qui met l’accent sur la « voix du client » et la « chaîne de création de valeur », semble par conséquent une réponse managériale idoine pour accompagner la transformation des DSI d’un modèle en silo vers un modèle orienté « services ».

Combien de fois les managers Lean assistent à des réunions d’équipes informatiques où personne ne sait réellement ce qui se passe sur la résolution, la prise en charge de la validation des documents, l’état d’avancement, les tests prévus, les besoins, la synthèse du projet ?
La mesure de l’avancement, la compréhension de la réalité terrain et l’estimation des risques techniques ou humains sont un challenge permanent pour les managers IT. Le passage d’une organisation en « silo » à un modèle orienté « services » va accentuer le besoin d’échanger entre équipes transverses et de se coordonner. Dans ce cadre, le Lean offre la possibilité de progresser pour rendre accessible, fiable et transparente l’information nécessaire pour agir, comprendre, décider et arbitrer.

Dans le secteur informatique, les techniques, les logiciels, les besoins des utilisateurs évoluent vite. Les équipes techniques doivent en permanence être en veille (devops, agilité, co-création…), se former, répondre à de nouveaux besoins, maîtriser de nouveaux outils et acquérir des savoir-être pour travailler mieux en équipe et collaborer avec les utilisateurs. Les managers IT doivent veiller en permanence à mettre en cohérence les compétences des collaborateurs avec leur poste et leur responsabilité.
À cela s’ajoute depuis quelques années, une montée croissante du stress des équipes, soumises à toujours plus d’exigences dues à un environnement concurrentiel agressif, aux pressions croissantes des directions générales et aux fortes attentes des utilisateurs.

Le Lean intègre cette dimension humaine et permet de répondre au besoin d’apprendre en permanence pour être agile et autonome, pour savoir se transformer et évoluer sans heurt, pour travailler ensemble…

Une promesse de résultats
Les premiers bénéficiaires du Lean sont les clients des DSI, à savoir les utilisateurs. En effet, la DSI va privilégier l’amélioration des flux et concentrer ses énergies sur la création de valeur, leur situation et leur perception vont évoluer positivement. La qualité des services délivrés va progresser et des sauts de performance significatifs vont être perceptibles : réduction des indisponibilités, meilleurs délais de traitement des demandes et des incidents, délais d’intervention maîtrisés et standardisés, respect des engagements des dates de mise en production, meilleure priorisation des besoins métiers…

Les collaborateurs vont également grandement bénéficier du Lean via une meilleure compréhension de leur poste, de leur environnement de travail ainsi qu’une acquisition de nouvelles compétences (plus grande autonomie, facilité à exercer leurs activités ou meilleure réaction aux aléas).

La logique d’amélioration va développer leur connaissance et leur maîtrise des processus et des pratiques. Ils vont étendre leur savoir-faire sur l’ensemble des flux et acquérir de nouveaux savoir-être.

Ils vont développer leur capacité à travailler en équipe, à collaborer avec leurs collègues, leurs clients ou leurs fournisseurs. La proximité et l’écoute du management, la confiance mutuelle et la transparence vont créer les conditions favorables pour une meilleure ambiance de travail, une réduction du stress, une libération des énergies et des initiatives. En quelques semaines, tout au plus quelques mois, les collaborateurs vont être plus motivés et satisfaits.
Enfin, le Lean va apporter beaucoup aux managers (meilleure connaissance du terrain, des équipes, des problèmes réels), qui en sont les promoteurs. Grâce au Lean, le manager va pouvoir assumer pleinement la dimension humaine de son rôle au travers de notion de respect, de confiance, d’acceptation du droit à l’erreur, d’écoute, d’évolution de ses équipes… En quelques mots, il pourra vérifier que toutes les conditions sont réunies pour que chaque collaborateur soit en mesure de travailler, de devenir autonome.

Partout où le Lean a été mis en oeuvre, la confiance revient entre les utilisateurs et la DSI, au sein des équipes de la DSI, entre les équipes et leur management ou encore entre la DSI et ses fournisseurs. Quand la confiance est revenue, les performances s’améliorent naturellement, grâce à la motivation des équipes, la maîtrise des processus et parce que les énergies sont focalisées sur la satisfaction des utilisateurs.

Le Lean n’est pas une boîte à outils, un moyen de réduire les coûts ou les effectifs, mais une véritable démarche de management pour accompagner les transformations en cours ou à venir dans les DSI.

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