Le Lean apporte une approche fondamentalement différente en matière de résolution de problèmes que la plupart des pratiques constatées dans les entreprises. C’est une méthode qui engage les gens sur le terrain à améliorer sans cesse leur travail pour apprendre en faisant.

La plupart des entreprises délèguent les problèmes importants à des équipes d’experts spécialisés, qui prennent des mois pour établir un plan et encore plus longtemps pour obtenir des résultats pérennes.

En général, les entreprises abordent la résolution de problème ou tout autre activité d’amélioration en constituant une équipe. Transversale par nature, elle sera constituée de membres des équipes support. Mais ces personnes très importantes sont toutes très occupées par leur travail quotidien. De ce fait, l’équipe va commencer par se fixer un agenda de réunions, une fois par semaine par exemple, pour réfléchir au problème qu’on leur a assigné.

Au fur et à mesure du temps, deux ou trois personnes seront absentes de ces réunions car « trop occupées » ailleurs. Au démarrage du projet, les gens vont commencer à définir différentes approches ou solutions. Ces propositions entraineront un besoin de nouvelles données. Après plusieurs mois d’analyses intensives, l’équipe se mettra d’accord sur un plan. Il est important de noter qu’à ce stade, le seul « output » de l’équipe est juste un « plan ». Tout changement véritable est planifié pour le futur. D’abord, le plan doit être passé en revue et approuvé par un manager hiérarchique.

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Et rien ne sera donc réalisé à ce stade. L’aversion au risque est communément partagée dans les entreprises.
 Le Management veut être sûr que toute proposition de changement a une forte probabilité de réussir, et peut être aussi qu’elle est compatible avec la manière de faire habituelle. Très souvent, cela signifie que vous devrez respecter les desideratas des divers départements fonctionnels ou d’autres silos de ce genre, et ne marcher sur les pieds de personne !! Respecter cette approche dépassée, lente, et précautionneuse ne vous mènera pas très loin. En tout cas, cela ne vous permettra pas de réaliser rapidement des améliorations.

Adopter une pratique Lean basé sur l’approche Kaizen « apprendre en faisant » est radicalement différent : c’est une activité ou l’on « fait », au contraire de « planifier»

Une machine que vous n’avez pas bougé depuis son installation 10 ou 15 ans auparavant, sera déplacée dans l’après-midi ou au pire dans la journée ! Vous obtiendrez des résultats tangibles en moins d’une semaine. J’ai vu ça tellement de fois !! La raison principale est que l’équipe est affectée au kaizen à plein temps ! Cet effort, court et intense, focalise chaque personne sur un objectif précis dans un minimum de temps, une approche qui distingue radicalement le kaizen de toute autre méthode de résolution de problème, et qui le rend si puissant.

Alors que l’équipe traditionnelle n’a pas encore fait sa deuxième réunion, l’équipe Kaizen a déjà obtenu des améliorations significatives. Vous avez des solutions, pas des plans !! Mais il y a bien plus que ça : d’abord l’équipe kaizen comprend des opérateurs et des supports (pas seulement des supports comme décrit ci-dessus), ce qui signifie que les gens qui font le travail, améliorent le travail, avec les leaders de leur atelier. Ce qui donne à l’équipe l’occasion d’apprendre tout au long de l’exercice. L’équipe comprend aussi des gens, comme la maintenance ou l’informatique, qui peuvent traiter des problèmes techniques sur le tas. Comme les gens du terrain sont présents, les meilleures idées sont en général produites. Et de plus cela donne l’assurance que les améliorations seront approuvées par ceux qui les appliqueront.

Cela donne enfin la possibilité aux participants de se sentir engagés et de voir que les changements positifs peuvent finalement arriver !!

Le commentaire personnel de Richard Kaminski fondateur chez LEAN SENSEI PARTNERS: Les kaizen events dont parle Art Byrne sont bien entendus des outils très puissants. Mais ils ne doivent pas occulter le fait que le Kaizen, « tous les jours, tout le monde » est le coeur de la pensée Lean. De cette manière on évitera la pratique courante qui consiste à ne faire que des kaizen évents (appelé en France « Hoshin ») alors que l’amélioration continue, avec des petites actions, individuelles ou collectives, sur une foule de petits problèmes quotidiens, et débouchant sur de nouveaux standards, est la pratique Lean de base.

Traduction d’un « post » de Art Byrne (Auteur du « Le virage Lean »). Titre original : « Kaizen Learning vs Traditional problem-solving » source :  Institut Lean France