Le Lean est bien connu pour améliorer la performance opérationnelle. Nous allons tenter dans cet article de faire le lien entre le Lean et la création de valeur financière (CA, résultat, Retour sur Capitaux Employés – ROCE).

1) L’impact sur le chiffre d’affaires (CA)
Le Lean peut générer une hausse ou éviter une baisse de CA. En effet, l’amélioration de la satisfaction client, la réduction et la fiabilisation des délais générés par le Lean sont de nature à provoquer un avantage concurrentiel permettant de gagner des parts de marché.

Par exemple, certaines entreprises de service (VTC, restauration rapide), de distribution (concessions automobiles) ou industrielles (métallurgie, ferroviaire) ont misé sur la qualité/l’expérience client ainsi que sur le raccourcissement et la fiabilisation des délais grâce à la mise en place de techniques Lean (élimination des gaspillages, résolution de problèmes, standards…).

2) L’impact sur le résultat
L’amélioration du résultat est la combinaison d’un meilleur CA (vu plus haut) et de coûts réduits. Ci-après quelques exemples de réduction de coûts :

Réduction des coûts de MOD et MOI (Main d’OEuvre Directe et Indirecte) grâce à :
– L’amélioration de la productivité directe (5S, élimination des gaspillages, travail standard, équilibrage au Takt) et indirecte (waterspider).
– L’accélération des délais d’exécution dans les métiers de projet (VSM tertiaire).

Réduction des coûts de MOI de structure grâce à :
– L’amélioration de la qualité, du taux de service et la mise en place du Kanban permettant de réduire les coûts de non-qualité, les coûts logistiques et d’ordonnancement.
– L’amélioration de la fiabilité et disponibilité des machines (par la TPM) permettant d’optimiser les coûts de maintenance une fois les équipements fiabilisés.
– La mise en oeuvre d’équipes autonomes permettant le traitement des problèmes au plus près du terrain.

Réduction des dotations aux amortissements grâce à des solutions plus organisationnelles et moins techniques aux problèmes, et à des investissements plus ciblés et qualitatifs.

Réduction des coûts de location de surfaces extérieures grâce aux chantiers Juste-À-Temps et à la mise en place conjuguée de SMED /réduction de taille de lots/flux tirés, permettant de réduire les stocks, les espaces entre machines, donc la surface.

Réduction des coûts matière par la résolution de problèmes sur les pertes matières ou par une analyse de la valeur.

3) L’impact sur le ROCE (Retour sur Capitaux Employés)
Au-delà de l’amélioration du résultat, le Lean permet aussi de réduire les capitaux employés. En effet :
– Le Lean réduit les investissements grâce à des investissements plus ciblés et qualitatifs.
– Le Lean, par la baisse des délais d’exécution et des stocks, permet de réduire le BFR.

Wiremold a été un des premiers à démarrer le Lean aux États-Unis dans les années 90. L’examen de l’évolution des indicateurs de performance entre 1990 et 2000 est plus que flatteur :
– Délai production de 4-6 semaines à 1 jour en moyenne.
– Délai de développement de 2-3 ans à 3-6 mois.
– Valorisation entreprise passe de 30 à 770 M$.
– Vente par employé de 90 000 à 240 000 $.
– Marge brute passée de 38 à 51 %.
– BFR /ventes : de 21,8 à 6,7 %.

Mais ce qui a fait la réussite de Wiremold et qui fera la vôtre, c’est votre capacité en tant que manager à installer et maintenir une culture managériale garantissant la pérennité de tels résultats et appliquant des principes simples tels que : placer le client au coeur de tout, favoriser l’utilisation et l’émergence de standards, aller sur le terrain pour voir les gaspillages et les traiter, face aux problèmes s’attaquer aux processus qui dysfonctionnent, et non pas aux hommes…

Source : les Echos
Auteur : Bertrand Olivar

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