Business case Thales, qui vient de remporter l’appel d’offres « du siècle » en Australie, au côté de DCNS, étend cette technique d’amélioration continue à l’ingénierie, explique Cécile Roche, directrice du lean groupe.

Thales revient de loin. Si en 2015 le groupe d’aéronautique et de défense a retrouvé le chemin de la croissance rentable – son chiffre d’affaires a redécollé après six ans de stagnation – il fut longtemps pointé pour son manque de compétitivité. « Après cinq ans d’efforts, et bien des tâtonnements, le déploiement du lean sur les sites de production produit des résultats intéressants et satisfaisants », reconnaît Cécile Roche, directrice lean, agile et performance industrielle du groupe Thales. « Reste que les causes racines des problèmes identifiés en production sont bien souvent à chercher du côté de la conception. » Chargée dès 2010 de mettre en oeuvre une démarche « lean » dans le groupe, cette coach, membre de l’Institut Lean France, monte désormais à l’étage des ingénieurs pour convertir le plus grand nombre à l’idée de compétitivité « durable ». « L’ingénierie constitue à la fois la fierté et le fonds de commerce du groupe. L’amélioration de sa compétitivité ne peut qu’interagir positivement sur l’innovation », estime-t-elle.

Auprès des ingénieurs – et surtout de leurs managers – ce système de management n’a évidemment pas bonne presse. « Le lean remet en cause des pratiques bien ancrées. Le manager directif doit se transformer en coach », remarque Cécile Roche. Pour implémenter sa méthode consistant « à obtenir le meilleur de chacun », cette ingénieure en électronique a d’abord pris son bâton de pèlerin.

Premier argument déployé auprès des homologues : convaincre que si la qualité coûte cher, la non-qualité coûte bien plus encore.

« Un produit mal conçu initialement pèsera durablement sur les coûts sans oublier que la facture d’un défaut se doublera d’un déficit d’image et d’une destruction de la confiance du client », développe-t-elle. Mais chez Thales comme dans toute organisation, les problèmes sont parfois planqués : « Il est plus plaisant de faire le focus sur ce que l’on sait au lieu de porter le projecteur sur ce que l’on ignore. »

Or en lean, aucun défaut ne doit être envoyé à la personne suivante dans la chaîne de valeur « car la correction coûte bien moins cher en début de processus », argumente Cécile Roche dans un ouvrage didactique consacré au sujet, « Le lean en questions » (Editions L’Harmattan).

Des pratiques contre-intuitives
Second argument déployé : souligner le risque de gaspillage à concevoir un système ou un logiciel qui réponde imparfaitement à un besoin. « Résoudre la problématique du client consiste d’abord à comprendre ses contraintes, mais sans croire qu’il suffit de lui demander. » Au cours de ses interventions, la coach cite volontiers Henry Ford : « Si je n’avais écouté que mes clients, je me serais contenté d’inventer un cheval plus rapide. » Aux ingénieurs, la directrice du lean recommande plutôt d’interroger l’utilisateur final du produit – qui est rarement l’acheteur – voire son intégrateur, de manière à cerner ce qui fait sa valeur dans l’entreprise ; mais aussi de solliciter l’avis des commerciaux, des marketeurs et d’analyser les réclamations clients, insuffisamment exploitées.

« Le lean est déstabilisant car il implique nombre de pratiques contre-intuitives, notamment pour des ingénieurs calibrés pour trouver des solutions rapidement et non pour s’appesantir sur les embûches. »

Une fois sensibilisés, les ingénieurs sont formés « individuellement » à travailler ensemble, et notamment dans la fameuse « Obeya », un outil de pilotage de projet. « L’Obeya (grande salle en japonais) est une pratique lean de management visuel. C’est une sorte de hub de prise de décisions », décrit Cécile Roche. Dans la mesure où les informations essentielles sur les enjeux, les dates clefs du projet et des grandes décisions techniques sont mises à jour et partagées sur des panneaux, l’équipe est censée réagir plus rapidement aux aléas et réviser collectivement les priorités. Les ingénieurs s’y réunissent deux fois par semaine, voire tous les matins, durant une demi-heure par groupe de 6 à 10 personnes. « L’Obeya est vivante. En suivant la vie du projet, elle rend physique ce qui est virtuel. » Le but de l’Obeya n’est pas de gagner du temps sur l’élaboration des produits mais d’exploiter les idées laissées en jachère pour de mauvaises raisons (manque de temps, de développement, d’expertise, défaillance fournisseurs etc.). « En stimulant la réflexion sur l’amélioration des produits, les processus et les états d’esprit – le fameux mindset -, l’Obeya stimule la compétitivité. »

Plus de 200 Obeyas existent aujourd’hui dans le groupe Thales. « Leur fonctionnement n’est pas forcément idéal et conforme, mais l’essentiel est de réussir à faire travailler les équipes sur des problèmes, la seule voie pour apprendre et capitaliser. »

Le déploiement du lean ingénierie n’est pas achevé chez Thales. La petite dizaine d’experts cornaqués par Cécile Roche poursuit ses formations en France et en Europe. A l’appui, un réseau de correspondants « lean » – qui ne sont pas forcément des managers – encourage les sites à maintenir leurs efforts :

« Le lean est difficile à mettre en oeuvre car c’est un voyage sans fin consistant à ne jamais se satisfaire de la performance obtenue. » Dans le groupe, quelques poches de résistance subsistent en dépit du patient travail de persuasion opéré auprès des comités de direction : « Si les dirigeants ne sont pas convaincus, aucun espoir d’aller plus loin », insiste Cécile Roche.

Source : http://business.lesechos.frAuteur : Marie Sophie Ramspacher