Comment les DRH et leurs équipes peuvent-ils accepter ces nouveaux postes qui fleurissent dans certaines entreprises de (CHO) chief hapiness officer ? Comment dans ces entreprises a -t- on pu en arriver à créer des postes ( en plus et non à la place des RH) de créateur et diffuseur de bien-être, de bonheur au travail ?

Le travail n’est pas toute la vie, mais la vie, dans son foisonnement fait irruption dans le travail. Penser le management et la gestion des RH, c’est concevoir son rapport à la vie. Conjointement à sa nécessité économique, c’est en explorer sa signification humaine.D’immenses ressources humaines attendent de s’investir dans le travail, mais elles ne le feront que si les hommes donnent à celui-ci tout son sens…et s’ils y sont entraînés par des responsables qui l’incarnent.
L’efficacité du management dépend – au-delà de la performance des machines, des systèmes, de la qualité des organisations– de ce que chacun vit au plus profond de lui -même : confiance dans les relations, liberté dans la création, part d’autonomie et de responsabilisation, exigence dans la mission. L’efficacité économique – à la base heureusement ou non de tout progrès- procède d’une animation d’équipe qui ne requiert pas seulement la raison mais aussi l’émotion.pas seulement le calcul mais aussi le coeur pas seulement la compétence mais aussi la passion !

Quelles que soient les entreprises (industrielles, services, start up,etc…) , elles ont toutes besoin des ressources que les hommes représentent en terme de créativité, d’imagination, de motivation, de courage, etc…
Les raisonnements économiques et financiers atteignent leurs limites et ne suffisent pas à susciter l’implication des salariés, notamment les jeunes générations.

Nous écrivions en 1995 dans notre ouvrage « l’entreprise entre contrainte et liberté » (ou « pour une nouvelle philosophie de management » :
«  …ne plus traiter les hommes comme des moyens, mais comme des sujets à part entière, reconnus, autonomes, requis dans toutes leurs capacités : c’est une des conditions de l’efficacité économique. Il y a, semble t-il, aujourd’hui une opportunité historique exceptionnelle où l’on assiste à une convergence entre l’impératif de la production et celui de la promotion des hommes. Il est avéré que les gains de productivité s’obtiennent en développant l’intérêt du travail et l’implication des acteurs, plutôt que le respect du règlement. (…) il y aura toujours une contradiction entre les exigences de la gestion des hommes et les contraintes financières, commerciales, technologiques qui pèsent sur l’entreprise et obligent à des arbitrages. (…) ces contradictions sont à gérer comme telles.

Cela veut dire que dans l’urgence, sous la pression de la nécessité économique et financière, on n’oublie jamais qu’il y a aussi une nécessité humaine. Et que si on l’ignore, on se trompera bientôt pour faire face à la nécessité économique.

Il doit donc y avoir dans l’entreprise une fonction qui rappelle, à temps et à contretemps, cette problèmatique. Non pas pour s’approprier l’enjeu humain, mais tout au contraire pour le faire partager par tous les responsables qui, eux, sont pris dans l’urgence. Qui également sont marqués par une culture d’abord financière et technicienne faisant appel à une logique de l’évidence rationnelle, et intègrent mal une complexité humaine qui ne se laisse pas réduire à une seule dimension.
La fonction humaine doit être spécifique pour souligner les convergences entre l’humain et l’économique, comme pour en faire ressortir et en assumer les contradictions. Cette spécificité va se nourrir  de ce que cette fonction se situe à la jonction de deux dimensions, celle de l’utopie créatrice et celle du réel. L’utopie, car on doit préserver la part du rêve, pour aller au-delà de ce qui existe, pour inventer, pour inscrire cette dimension humaine dans une logique de travail qui l’a si longtemps ignorée ou déformée. Mais le réel aussi, car il importe d’agir dans le temps présent, faire face à ses contraintes, en saisir  les opportunités.

Pièce jaune 2
Cette fonction telle que nous l’entendons est récente. On voudrait en souligner la particularité à travers plusieurs thèmes qui en désignent la mission et l’exigence. D’abord croire, car, outre qu’il importe de savoir où l’on va, la conviction, la détermination sont indispensables pour affronter les obstacles, les résistances, pour donner sens et cohérence à une action trop souvent prisonnière des contraintes extérieures.
Ensuite écouter, pour prendre la mesure des attentes, pour situer chacun dans un processus d’évolution qui concerne tout le monde, pour identifier les contraintes, pour s’enrichir des idées des autres.
Egalement inventer, car il y a à remettre en question ; imaginer, percer d’autres routes.

Enfin convertir, car si la fonction humaine ne fait pas partager ses impératifs et son espérance, elle reste impuissante. »

« …il y a à mettre en place les conditions d’une nécessaire autonomie : développer un management moins autoritaire et directif, mais qui sache écouter, débattre, faire confiance, donner du pouvoir, accompagner, conseiller, appuyer. Qui valorise le sens de l’initiative plutôt que le goût de la discipline, l’impertinence plutôt que la langue de bois, qui reconnaisse et garantisse le droit à l’erreur plutôt qu’il n’entretienne une culture de la surveillance, du jugement abrupt et sans appel… »

Comment en 20 ans a-t-on pu en venir – dans certaines entreprises (pas toutes heureusement) – à créer des fonctions de CHO ? Qu’est ce que cela veut-il dire du sens et de la valeur travail ? du rôle des RH et des managers ? N’y a-t-il pas là un signal de « faillite » de la fonction RH?

Heureusement il existe des ilots de réflexion (et surtout d’actions !) s’interrogeant  et mettant en pratique  les apports de l’intelligence collective, de l’interculturel, de l’intergénérationnel.

Participant récemment  à un déjeuner- débat sur le thème « L’intelligence artificielle dans la banque : quelle réalité et quelles perspectives ? », débat à la fois fascinant et parfois inquiétant, mais au cours duquel j’ai pu entendre de patrons d’IBM Watson, Orange, Crédit Agricole, Société Générale :
« il y a et il y aura toujours l’intelligence rationnelle (calculs probabilistes, algorithmes, etc..) et   «l’  intelligence relationnelle », car nous devons prendre en compte l’émotion, l’intuition, l’imprévisibilité des décisions humaines…
« Ceux qui gagnent sont ceux qui réussiront le changement managérial »
« L’IA ne ment pas mais elle peut se tromper »
« L’IA n’est pas capable d’apprendre elle-même » (sous entendu sans la présence humaine…ouf !)

Et en résumé (entre autres) :1.  Générer des innovations par le bas (et non par les directions de l’innovation) – 2. L’IA pose des problèmes de management => gérer les rétifs et archaïques- 3. Qu’est ce qu’on fait pour les 15/20% de gens qui ne sont pas geek ?

La fonction RH est – et à toujours été – contingente de l’environnement politique, économique, écologique, démographique, juridique, technologique, c’est donc à elle d’anticiper et de co-organiser et gérer avec les managers les changements en cours.

Entreprises libérées, management horizontal, démocratie participative, équipes responsables et autonomes, team flexibles et interconnectés, managers détecteurs et « accordeurs de talents®, développeurs de capacités et d’atouts, animateurs d’équipes en intelligence collective, efficacité et richesses  intergénérationnelles et interculturelles, etc…sont aussi et surtout l’affaire des responsables de ressources et relations humaines !

En effet, marqué par 10 ans chez Renault et presque 20 chez BSN/Danone, je  ne peux que prôner – pour avoir vérifié et contribué  à son efficacité- une fonction RH forte qui doit avoir et garder l’animation de la nécessaire  transformation organisationnelle, culturelle et humaine de l’entreprise. Elle  doit veiller à la cohérence  entre la stratégie, l’organisation, les politiques et  les valeurs dans le cadre du double projet économique et social. Elle doit aussi veiller à ce que les parties prenantes  internes (dont les partenaires sociaux – contre pouvoir essentiel-)  comme externes soient bien prises en compte dans les opérations de transformation.

Bref de beaux jours encore pour de vrais responsables de GRH c’est-à-dire qui « rappellent à temps et à contretemps la nécessité humaine » et qui considèrent que leur rôle est aussi de rendre les collaborateurs heureux!

Auteur : Jean-Pierre Doly  Conseil en Management /RH dans l’entreprise et dans le sport -Maître de conférences à l’ESCP Europe-  ex DRH/DG  Renault-Limagrain- Danone – auteur de « L’accordeur de talents » ( Dunod )
Source :  http://www.lesechos.fr